![]()
在建筑业下行时代◈◈◈，房企与建筑企业违约与破产重组成为常态◈◈◈，城投公司承兑逾期现象突显◈◈◈，建筑央企与地方龙头民企亦出现破产现象◈◈◈，活下去成为企业的第一要务◈◈◈。根据人民法院公告网发布的破产文书公告显示◈◈◈，2023年1-11月份◈◈◈，1700多家建筑类企业破产重整◈◈◈，220多家房企发布了相关破产文书◈◈◈；2023年11月26日地方龙头民企河南国基建设集团有限公司（房建◈◈◈、市政特级）宣布破产◈◈◈；2023年11月28日央企中国能源建设集团山西省电力建设二公司（电力◈◈◈、房建一级）严重资不抵债◈◈◈、宣告破产◈◈◈；百强房企暴雷的已经超50家◈◈◈。根据上海票交所公布名单◈◈◈，2023年1-11月touch99◈◈◈，共计171家发债城投曾出现承兑人逾期◈◈◈，累计逾期发生额达到138.2 亿元◈◈◈，171家发债城投中◈◈◈，94家为区县级主体◈◈◈，地市级与园区级主体数量分别为35家与40家◈◈◈，省级主体2家◈◈◈；171家发债城投分布在22个省份◈◈◈，其中山东48家◈◈◈，贵州22家◈◈◈，江苏21家◈◈◈，河南15家◈◈◈，云南12家◈◈◈，湖南11家◈◈◈，其他省份均不足10家◈◈◈。
在建筑业下行时代◈◈◈，国资委推动央企推进布局优化与结构调整◈◈◈，提升资源配置效率◈◈◈，切实发挥国有企业在建设现代化产业体系◈◈◈、构建新发展格局中的科技创新◈◈◈、产业控制◈◈◈、安全支撑作用◈◈◈。2023年12月◈◈◈，国务院国资委召开中央企业负责人会议◈◈◈，明确要深入推进布局优化和结构调整◈◈◈，推动国有资本不断向关系国家安全◈◈◈、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中◈◈◈，向提供公共服务◈◈◈、应急能力建设和公益性等关系国计民生的重要行业和关键领域集中◈◈◈，向前瞻性战略性新兴产业集中◈◈◈。企业要围绕增强核心功能◈◈◈、提高核心竞争力◈◈◈，突出重点◈◈◈、把握关键◈◈◈，更加注重提升五个方面的价值◈◈◈，即更加注重提升增加值◈◈◈、更加注重提升功能价值◈◈◈、更加注重提升经济增加值◈◈◈、更加注重提升战略性新兴产业收入和增加值占比◈◈◈、更加注重提升品牌价值◈◈◈。2024年国资委对中央企业总体保持“一利五率”目标管理体系不变◈◈◈，具体要求是“一利稳定增长◈◈◈，五率持续优化”◈◈◈，即中央企业效益稳步提升◈◈◈，利润总额◈◈◈、净利润和归母净利润协同增长◈◈◈，净资产收益率◈◈◈、全员劳动生产率◈◈◈、营业现金比率同比改善◈◈◈，研发投入强度和科技产出效率持续提高◈◈◈，整体资产负债率保持稳定◈◈◈。突出抓好“六个着力”◈◈◈，即着力提高质量效益◈◈◈，着力加大科技创新工作力度◈◈◈，着力推进布局优化结构调整◈◈◈，着力深化国资国企改革◈◈◈，着力增强战略支撑托底能力◈◈◈，着力防范化解重大风险◈◈◈。
在建筑业下行时代◈◈◈，地产央企积极推进组织变革◈◈◈，优化总部部门与职能◈◈◈，强化总部统筹管控touch99◈◈◈，精简组织层级◈◈◈，向“三级管理◈◈◈、两级管理”转变◈◈◈，推进扁平化◈◈◈、精细化◈◈◈、高效化管理◈◈◈；调整优化区域布局◈◈◈，加密重点城市布局◈◈◈，缩减城市公司数量◈◈◈，退出部分城市市场◈◈◈，推进重点城市深耕◈◈◈，具体如下所示◈◈◈：
总部由原先的8个中心和4个部室调整为13大职能部室◈◈◈，原8大中心更名为对应部室◈◈◈，包括综合服务中心更名为办公室◈◈◈、营销中心更名为营销管理部等◈◈◈，审计部更名为审计法务部凯发K8国际◈◈◈，◈◈◈，撤销创新战略部◈◈◈，新设成本合约部◈◈◈、资产管理部◈◈◈，分别为办公室◈◈◈，人力资源部◈◈◈，党群工作部◈◈◈，战略运营部◈◈◈，财务资本部◈◈◈、资源拓展部◈◈◈、产品研发部touch99◈◈◈、成本合约部◈◈◈、工程及HSE部◈◈◈、营销管理部◈◈◈、资产管理部◈◈◈、审计法务部◈◈◈、纪检室◈◈◈，强化成本touch99◈◈◈、合约与资产结构管理◈◈◈，用管理换效率◈◈◈，挤利润◈◈◈。区域格局从六大区缩编为五大区◈◈◈，将原华东区域与苏皖区域以及附属合并成华东区域◈◈◈，总部设立在上海◈◈◈，下设上海公司◈◈◈、杭州公司◈◈◈、宁波公司◈◈◈、温州公司海洋石油◈◈◈！◈◈◈、南京公司◈◈◈、苏州公司◈◈◈、无锡公司◈◈◈、合肥项目部◈◈◈，下一步计划撤销华东区域所有城市公司凯发K8◈◈◈，将原先由城市公司承担的职能管理收归至区域公司◈◈◈。
将总部运营管理中心调整为地产管理中心◈◈◈，与房地产开发相关的成本◈◈◈、运营等职能◈◈◈，并入了新设立的地产管理中心◈◈◈，新增面向产业公司的产业管理中心◈◈◈、面向风险管理的风险管理中心◈◈◈，加强总部的统筹管理◈◈◈；总部新设立了10个专务类岗位◈◈◈，包括巡察◈◈◈、审计和安全与质量监督专务人员等◈◈◈，负责党委巡察◈◈◈、内部审计◈◈◈、质量安全监督等工作◈◈◈，强化国有企业综合监督体系建设◈◈◈；安排总部的3位副总经理直接担任华东◈◈◈、华南区域内的子公司董事长等◈◈◈，将34个地产子公司缩减至32个◈◈◈，湾区公司和粤东公司合并为湾区公司◈◈◈，苏通公司和江南公司合并为苏州公司◈◈◈，推进华南区域和华东区域深耕◈◈◈。
将原浙西区域集团◈◈◈、浙东区域公司◈◈◈、杭州亚运村项目公司合并◈◈◈，成立浙江区域集团◈◈◈，负责浙江省◈◈◈、福建省的投资拓展与项目管理◈◈◈；中原区域◈◈◈、西南区域◈◈◈、华南区域◈◈◈、华中区域◈◈◈、西北区域◈◈◈、东北区域等C类区域规模◈◈◈，人事权限按C类区域公司管理◈◈◈，人员定岗◈◈◈、定级◈◈◈、定薪按城市公司管理◈◈◈；推进两级融合◈◈◈，将中心城市的职能部门与区域本部合并◈◈◈，比如上海公司与华东区域合并◈◈◈、杭州公司与浙江区域合并◈◈◈；推进20%的业务骨干下沉一线个月◈◈◈，总部骨干下区域◈◈◈，区域骨干下项目◈◈◈，与内部晋升直接挂钩◈◈◈。
对8大区域中的4大区域进行了调整◈◈◈，南通公司调整为上海公司下属事业部◈◈◈；苏州公司更名为苏南公司◈◈◈，无锡公司调整为苏南公司下属事业部◈◈◈；新成立长沙公司◈◈◈，负责湖南◈◈◈、江西业务◈◈◈；粤东公司调整为东莞公司下属事业部◈◈◈，与惠州事业部合并◈◈◈。
对区域公司与城市公司进行调整◈◈◈，将华北区域与北方区域合并成新华北区域公司◈◈◈，北方区域的青岛城市公司◈◈◈、烟台城市公司划入华东区域◈◈◈，北方区域直接取消◈◈◈；华北区域管辖的郑州公司◈◈◈、武汉公司◈◈◈、太原公司以及华南区域下属的长沙公司并入中海西部区域◈◈◈，成立新的中西部区域公司◈◈◈；长春城市公司合并哈尔滨城市公司◈◈◈，成立长春片区公司◈◈◈；广州城市公司合并佛山城市公司◈◈◈，成立广州片区公司◈◈◈；计划将福州◈◈◈、厦门◈◈◈、苏州◈◈◈、无锡等城市公司进行合并◈◈◈。
强调“总部做专◈◈◈、大区做精◈◈◈、城市做实”◈◈◈，推动管理扁平化和组织授权◈◈◈，减少重叠冗余职能◈◈◈、减少不必要的事项及审批◈◈◈，总部调整为16个部门（增设科技创新部等）凯发K8◈◈◈，大区精简为9个部门（运营管理◈◈◈、客户关系合并成运营管理部◈◈◈，合约管理◈◈◈、采购管理合并成合约管理部◈◈◈，人事行政◈◈◈、法律合规合并成人事行政部◈◈◈，党群工作部◈◈◈、纪检部合并成党群与纪检部等）◈◈◈，城市公司精简为11个部门（投资◈◈◈、运营凯发K8国际官方网站◈◈◈、开发◈◈◈、设计◈◈◈、合约◈◈◈、工程◈◈◈、安全◈◈◈、营销◈◈◈、客关◈◈◈、人事行政◈◈◈、财务等）◈◈◈；对城市公司进行调整◈◈◈，城市公司缩减到28个◈◈◈，成立深圳大区touch99◈◈◈，成立北京公司◈◈◈，撤销太原公司◈◈◈，徐州公司与南京公司整合◈◈◈，成立南京片区公司◈◈◈；无锡公司与苏州公司整合◈◈◈，成立苏州片区公司◈◈◈；温州公司与宁波公司整合◈◈◈，成立宁波片区公司◈◈◈；上海公司更名为上海片区公司◈◈◈；杭州公司更名为杭州片区公司◈◈◈；合肥公司更名为合肥片区公司◈◈◈；福建与厦门公司合并◈◈◈，长春公司与哈尔滨公司合并◈◈◈。
在建筑业下行时代◈◈◈，建筑央国企积极推进组织变革◈◈◈，强化商务成本管理◈◈◈，推进精细化管理与精益管理◈◈◈，推进工程总承包◈◈◈、新能源◈◈◈、城市更新等新业务发展壮大◈◈◈，推进区域市场深耕◈◈◈，具体如下所示◈◈◈：
一是为推进工程总承包业务拓展touch99◈◈◈，推进省外区域市场发展◈◈◈，推进商务成本精细化管理◈◈◈，推进BIM技术应用与智慧工地建设◈◈◈，某建筑央企工程局A将工程管理部科技管理职能分离◈◈◈，新成立科技管理部（总工办）◈◈◈；将原成本采购部职能进行分离◈◈◈，新成立商务管理部◈◈◈、招标采购中心◈◈◈；组建工程设计研究院与工程总承包公司◈◈◈；组建总部直管的西南◈◈◈、华南等区域总部◈◈◈，郑州公司等区域公司◈◈◈，由副总兼任区域总部负责人◈◈◈，区域总部设常务负责人1名凯发K8娱乐官网◈◈◈。◈◈◈。
二是为服务对接国家重大区域战略◈◈◈，某建筑央企工程局B在8个分公司基础上◈◈◈，成立五大区域事业部（东◈◈◈、西◈◈◈、南◈◈◈、北◈◈◈、中）◈◈◈，对接集团公司五大区域总部◈◈◈，推进区域市场深耕◈◈◈。
三是为拓展“风电◈◈◈、光伏touch99◈◈◈、抽水蓄能◈◈◈、调频调峰储能◈◈◈、绿电转化氢+N”等能源市场新赛道◈◈◈，打造投◈◈◈、建一体的新能源产业链条◈◈◈，某建筑央企工程局C总部成立新能源事业部◈◈◈，将业绩萎缩的子公司更名为新能源发展有限公司◈◈◈，明确新能源业务发展方向与发展目标◈◈◈，推进新能源业务发展壮大◈◈◈。
四是为践行国家城市更新战略◈◈◈，助力地方社会经济发展◈◈◈，实现企业转型升级◈◈◈、能级提升与多元化发展◈◈◈，某建筑央企工程局D新成立城市更新中心◈◈◈，下设综合管理部◈◈◈、规划发展部◈◈◈、产业资源部◈◈◈、技术研究所◈◈◈，开展城市更新课题研究◈◈◈，完善城市更新业务流程制度◈◈◈，对城市更新项目进行研判◈◈◈、实地勘察◈◈◈，赋能并推动城市更新项目落地凯发K8官网首页◈◈◈，不承担城市更新业务指标◈◈◈；某建筑央企工程局E新成立城市更新事业部◈◈◈，负责城市更新业务的拓展◈◈◈，承担城市更新业务承揽指标◈◈◈，发包给系统内工程公司施工◈◈◈，推进城市更新业务发展壮大◈◈◈。
五是为提升企业管理效能◈◈◈，某地方国企将总部18个部门缩减为15个部门◈◈◈，将物资部◈◈◈、劳务部◈◈◈、工程部合并为工程管理部◈◈◈，集中生产要素管理◈◈◈，优化履约管理◈◈◈；将市场营销中心◈◈◈、报价部◈◈◈、方案部合并成为市场营销中心◈◈◈，强化内部专业协同配合◈◈◈；将项目经济管理中心调整为商务合约部◈◈◈，推进合同和成本信息在部门内形成闭环◈◈◈，全面提升管理效率◈◈◈。
组织变革可以区分为改良式变革◈◈◈、突变式变革和渐进式变革三种◈◈◈，改良式变革针对组织中出现的问题针对性加以改善◈◈◈，对组织影响较小◈◈◈，变革阻力也较小◈◈◈，易被员工接受◈◈◈，也便于组织实施◈◈◈；突变式变革涉及面广◈◈◈、力度大◈◈◈，若其他配套措施未能及时跟上◈◈◈，容易造成疏漏凯发K8◈◈◈，招致成员抵制◈◈◈，甚至半途夭折◈◈◈；渐进式变革有计划◈◈◈、有步骤地逐个实现变革的分阶段目标◈◈◈，最终促成变革总目标的实现◈◈◈，变革见效比较慢◈◈◈，要求组织决策者和管理思路具有长期稳定性◈◈◈。结合笔者多年的管理咨询实践经验◈◈◈，认为建筑企业短期内更适合做改良式变革◈◈◈，且必须争取企业一把手的支持◈◈◈，组织变革的初步思路如下◈◈◈：
一是明确组织变革目的◈◈◈。组织变革目的主要包括①为适应国家战略发展需要凯发K8◈◈◈、内外部环境变化◈◈◈，拓展新区域市场（如成渝◈◈◈、海外等）◈◈◈、新业务市场（如新基建◈◈◈、新能源◈◈◈、城市更新◈◈◈、平急两用基础设施等）◈◈◈、新模式市场（EPC◈◈◈、EPC+0◈◈◈、投资人+EPC等）等◈◈◈，推进市场经营规模发展壮大◈◈◈；②拓宽员工晋升渠道◈◈◈，提拔优秀中层干部◈◈◈；③强化关键职能管理 (如融资◈◈◈、商务◈◈◈、成本◈◈◈、设计◈◈◈、科技等)◈◈◈，推进精细化与精益管理◈◈◈；④减少部门间的扯皮◈◈◈、推诿等行为◈◈◈，提升企业管理效能与决策效率◈◈◈；⑤因传统业务市场规模下滑严重◈◈◈，精简各层级总部低效能员工◈◈◈。
二是制定组织变革方案◈◈◈。依据组织变革的目标◈◈◈，可邀请专业咨询公司◈◈◈，对企业组织管理问题进行分析研究◈◈◈，联合制定针对性的组织变革方案◈◈◈，如①拓展新区域市场◈◈◈、新业务市场◈◈◈、新模式市场◈◈◈，建筑企业应充分利用现有资源◈◈◈，结合企业资源禀赋◈◈◈，新成立区域总部◈◈◈、区域事业部或区域分公司◈◈◈，或将下属子公司区域分公司收回总部直管◈◈◈；新成立新基建◈◈◈、新能源◈◈◈、城市更新等公司◈◈◈、事业部或部门◈◈◈，或将下属子公司更名或调整下属子公司主责业务方向◈◈◈；新成立工程总承包◈◈◈、设计◈◈◈、投资◈◈◈、运营类公司◈◈◈、事业部或部门◈◈◈，由优秀中层干部担任新公司◈◈◈、新事业部◈◈◈、新部门领导◈◈◈，提拔优秀中层干部◈◈◈。②强化关键职能管理◈◈◈，提升企业管理效能与决策效率◈◈◈，建筑企业应充分利用现有资源凯发k8国际◈◈◈，结合企业资源禀赋◈◈◈，优化传统部门职能职责界限◈◈◈，对部门协同类工作要明确各方职责◈◈◈，对少数职能部门进行合并◈◈◈，对管理薄弱的关键职能新成立部门凯发K8◈◈◈，由优秀中层干部担任新部门领导◈◈◈，提拔优秀中层干部◈◈◈；对各层级管理权限进行优化调整◈◈◈，与人◈◈◈、财◈◈◈、物无关的事项权限尽量下放◈◈◈，减少审批层级◈◈◈，提升决策效率◈◈◈。③精简各层级总部低效能员工◈◈◈，建筑企业应充分考虑企业领导与关键员工的承受能力凯发k8官方网站◈◈◈。◈◈◈，推进相关分支机构整合◈◈◈，精简分支机构数量◈◈◈，推进相关职能部门整合◈◈◈，明确部门职能与岗位职责◈◈◈，建立“大部制”或“大岗位制”◈◈◈，推进关键岗位竞聘◈◈◈，制定部门与岗位关键绩效指标◈◈◈，推进部门与岗位绩效考核◈◈◈，通过绩效考核逐步淘汰低效能员工◈◈◈，将低效能员工调整到非主营业务或非关键职能岗位◈◈◈，再依据绩效考核办法逐步清退低效能员工◈◈◈。
三是实施组织变革方案◈◈◈。组织变革方案要充分征求企业一把手与各高层领导的意见◈◈◈，争取更多高层领导支持◈◈◈，最好可达成一致意见◈◈◈。组织变革方案实施前◈◈◈，要充分征求企业一把手意见◈◈◈，争取明确新公司◈◈◈、新事业部或新部门正副职人员◈◈◈，如果正职没有合适的人选◈◈◈，可先确定副职人选◈◈◈，由副职主持工作◈◈◈，对其进行历练◈◈◈，不然没有合适的人选◈◈◈，新成立的组织就是空壳◈◈◈，无法落地实施◈◈◈。在新组织领导人员确定后◈◈◈，可正式发文推进组织变革◈◈◈，推进组织工作交接与人员调动◈◈◈，跟踪组织调整情况◈◈◈，收集关键员工的意见建议◈◈◈，必要时对组织变革方案进行微调◈◈◈，逐步推进组织变革方案执行落地◈◈◈。
四是评估组织变革效果◈◈◈。组织机构调整1-2年后◈◈◈，可从经营规模◈◈◈、经营效益◈◈◈、管理效能◈◈◈、决策效率等多个维度◈◈◈，对组织机构变革效果进行评估◈◈◈，听取关键员工对组织变革的意见与建议◈◈◈，分析研究现阶段组织管理问题◈◈◈，明确下阶段组织优化改进建议◈◈◈，推进组织机构循环改进提升◈◈◈。
